林聪
In the beginning of reform and opening up, the creation of a brand is very easy. But while the brand is a second assessment, from a period of time to create a very good reputation is hard because the credibility of reputation, product quality assurance, as well as professional ethics are all the reputation needs. Countries over the past few years are talking about harmony, then what is it? That is product quality which is the core life of enterprises.
每年8月《中国饭店》杂志都有世界300强酒店管理公司的管理报告，排在前10位的公司酒店的发展情况，以客房间数排列，洲际酒店集团最多，每家酒店的平均房间数为148；第二位万哈姆国际集团的每家酒店平均房间数才84间。从这个图标中可以看得出，不是所有国际上的酒店管理公司都是做高档酒店的，每家酒店平均房间数也会太多。（见图1）
图1：连锁酒店集团发展分析（2006—2007年）
万豪在历史上的两次飞跃都是因为金融危机。越是金融危机的时候，万豪吞并对手的速度就会越快。我们在2005年卖了320个Ramada，为什么卖了？因为我们觉得它的业主管理得不够好，品牌价值在往下走，所以我们以一个最好价格把它们卖掉了。国内的有些管理者、协会没有理解今天我们做品牌的重要生存点在哪里。有人说业主给了万豪管理费，就是利润。这是错误的！我们从浩华新出来的调查报告中看出，如果从每间客房的收益状况来讲，国际酒店管理公司比国内酒店管理公司多挣375块钱，支出多花65块钱，刨去不可分配的部门开支我们多花80块钱。
万豪的MARSHA是全球迄今最大的预订系统(见图2)。2007年，经过MARSHA预订系统完成了7600万次预订，实现了270亿美元的客房收入，每天实现60万间的预订量。
图2：万豪全球销售机构（27个预订中心）
在2005年Travel Click进行的跟踪调查中，MARSHA被评为酒店业中预订成本最低、对出租率及营业收入贡献最大的预订系统。规模越大的时候实际上这就是个沃尔玛、家乐福的概念。沃尔玛没有库存，所有的货一出来就用集装箱运送至沃尔玛超市，节省了中间环节。那万豪的利润在哪里？在于企业够大，业主的分摊够多。酒店业主为什么要把酒店交给万豪管？就是因为这个，品牌就是附加价值。所以现在酒店连锁做品牌的时候，就要想到这个品牌有没有附加价值。国内外酒店管理公司在管理的有效性、员工工作的有效性方面差距很大，国际酒店管理公司管理成本为31%的话，国内就为32%。所以真正做品牌的时候，其信念、个性、执着一定要十分强，做到一定程度时，一定要自豪，要有自豪感就一定从开始要做得到“成功”两个字。
最后讲到市场策略。可口可乐每次大规模扩张都是在金融危机的时候。万豪也一样，通过对资产的销售、管理实行扩张。扩张过程中，用对人，做对事很重要的，这样能给客人完美的感受，能为酒店增加回头客。我做事的时候都会记住两句话 “如果你偷走我的金钱就如同偷走一堆粪土，如果你偷走我的名誉就让我一贫如洗”，这是莎士比亚在奥赛罗里讲的话。很多人追求我是最大的，我是第一，但是忘记什么了呢？那就是“我是一棵大树，但是我永远长不到苍天那么高”。在大势不好情况下，万豪的股票又涨了三毛四。所以，企业要有很强的财务系统、管理系统，但是有一点抄袭不了，就是执行力。因为成功与失败关键在于执行力。
